Du pouvoir vers l’autorité…
… pour un management relationnel


Une relation courante est de nature équilibrée. C’est-à-dire que les messages circulent aisément dans les deux sens. Dans une relation hiérarchique, le pouvoir conféré au responsable la rend souvent asymétrique, dans une logique de dominant-dominé. Or, pour qu’une relation reste vivante, il est important de la sortir des rapports de force, et d’introduire une alternance des positions dominant-dominé.

Pouvoir versus autorité

Un moyen de réajuster le déséquilibre inhérent à cette relation est donc de proposer un management qui s’inscrit dans une relation d’autorité, et de savoir alterner avec pertinence entre le pouvoir et l’autorité.

Au sens étymologique du terme, l’autorité (à ne pas confondre avec l’autoritarisme) consiste à proposer à l’autre d’être auteur ou acteur de ce qu’il fait pour lui donner les moyens de se réaliser et de se développer. C’est donc exercer sur lui une influence pour lui permettre d’être plus lui-même.

A l’opposé, le pouvoir caractérise un rapport de force qui permet d’influencer l’autre par la contrainte, quelle que soit son origine et son mode d’exercice, dans le sens des désirs, du point de vue, des orientations ou des attentes de celui qui l’exerce.

Le pouvoir est donné, mais l’autorité est quelque chose d’inhérent à la personne, qui soit la possède déjà, soit l’acquiert (on parlera alors de développer son autorité naturelle). Elle n’est pas innée, mais est reconnue.

Le pouvoir, quand une personne en abuse, coupe la communication. Prenons un exemple. Un responsable de service demande à son collaborateur de rédiger un rapport d’activité. Celui-ci le livre effectivement, mais ne le présente pas comme l’aurait fait le responsable, qui s’énerve alors, fait des reproches, témoigne de sa confiance trahie, et finalement reprend le rapport pour le refaire. Et il s’étonne lorsque plus tard, demandant son avis au collaborateur sur un autre sujet, ce dernier reste muet…
 

Comment passer du pouvoir à l’autorité ?

Une autorité reconnue et non contestée nécessite l’acquisition de compétences :

  • au niveau des savoirs (connaissances) et des savoir-faire (pratiques) ;
  • au niveau du savoir-être (qualités morales, humaines, éthique personnelle) ;
  • au niveau du savoir-devenir (anticipation, engagement et sécurisation à court et moyen terme) ;
  • au niveau du savoir-créer, par la capacité à se renouveler, à innover.

Certaines de ces compétences nous paraissent essentielles pour aborder des échanges en autorité. En voici quelques-unes.
 
Identifier les besoins relationnels au travail
En complément des besoins définis par Maslow dans sa célèbre pyramide, l’humain au travail ne peut s’y accomplir que si certains besoins particuliers sont comblés, comme par exemple :

  • être reconnu comme une personne quelle que soit sa fonction ou son poste ;
  • être valorisé et gratifié dans ce qu’il fait ;
  • être informé et consulté pour tout ce qui touche à son travail ;
  • disposer d’un positionnement clair des personnes en autorité sur ses devoirs ;
  • être informé de ses droits ;
  • être entendu dans son point de vue, même s’il n’est pas retenu ;
  • rendre compte de son travail et en obtenir un retour.

Le manager en autorité connait et répond à ces besoins.
 
Savoir écouter
Ecouter consiste à prendre conscience de ses propres besoins et des besoins de l’autre, à entendre ce qui se passe chez soi et chez l’autre, à exprimer ses propres émotions (c’est là briser un tabou !) et à les gérer, et à distinguer ce qui est négociable et de ce qui ne l’est pas, chez soi et chez l’autre. Cela passe également par l’expression de ses ressentis et par la demande formulée au collaborateur d’exprimer les siens.
 
Savoir demander et refuser
C’est un pilier fondamental du management relationnel. Dans une relation vivante, il convient de savoir demander sans réticence, et refuser sans culpabilité. Une relation de pouvoir amènera respectivement à exiger ou à s’opposer sans appel. A contrario, une relation d’autorité visera à transformer la demande en proposition ou à présenter un refus comme une affirmation de soi.
Dans chacune de ces postures, l’utilisation d’un « JE » de positionnement s’impose en lieu et place de formules impersonnelles ou d’un « tu » qui déresponsabilise le manager. Et il convient de préciser qu’un refus s’adresse à la demande et non à la personne.
 
Passer de la confiance à l’acceptation du risque
La confiance est souvent une croyance. Celle qui consiste à penser que l’autre va faire dans le sens attendu et surtout ne pas décevoir. Ainsi, s’il ne fait pas selon l’attente, il en est responsable. Pour ne pas être confronté à cette déception, il est préférable de transposer la confiance en l’acceptation du risque d’être déçu.
 
Renoncer à l’approbation pour s’affirmer
Le manager relationnel comme tout un chacun, est souvent confronté à un conflit interpersonnel entre un besoin d’affirmation (faire comme lui semble bon) et un besoin d’approbation (obtenir l’accord). Ainsi tel manager voudra imposer une décision mais souhaitera également qu’elle soit aussi approuvée par son équipe. Quand cela se présente, il y a un choix à faire et, en milieu professionnel, l’affirmation prime sur l’approbation.
S’affirmer, c’est prendre le risque de se définir : oser exprimer ses différences, tenir sa position, ses idées, ses convictions en renonçant à l’approbation d’autrui.
 
Mettre en responsabilité
Permette au collaborateur d’être auteur, s’accompagne d’accepter de prendre des postures parfois difficiles, comme :

  • Renoncer au désir de donner une réponse ;
  • Renoncer au désir de résoudre et prendre en charge le problème ;
  • Prendre le risque de décevoir.

 
Cela passe également par la mise en responsabilité du collaborateur lorsqu’il sort du cadre. Par exemple, face à un collaborateur dont les retards sont fréquents, le manager relationnel pourra :

  • Reconnaître et confirmer le retard du collaborateur ;
  • L’inviter à parler de ce qui lui arrive ;
  • Exprimer son ressenti déclenché par ces retards ;
  • Rappeler le cadre et ses obligations, ainsi que le risque pris en cas de manquement ;
  • Inviter le collaborateur à réfléchir et à proposer ses solutions propres pour éviter les retards par la suite.

Par ces dispositions, le collaborateur n’est pas mis en accusation, mais est confronté au problème qu’il amène et à la recherche de ce qu’il va mettre en œuvre pour en sortir.

Bien entendu, si les difficultés persistent, le recours aux sanctions prévues pourra être activé.
 
Pour quels bénéfices ?

Pouvoir proposer une relation faite d’autorité avec un recours au pouvoir quand nécessaire, c’est permettre au collaborateur de donner le meilleur de lui-même naturellement et délibérément, c’est instaurer une dynamique qui favorise à aller vers son manager sans déclencher de réaction toxique, c’est restaurer et augmenter les énergies, c’est améliorer la qualité de la vie, c’est donner une reconnaissance et une juste rétribution au temps que chacun donne à son activité professionnelle, et c’est tout simplement rentrer dans une logique de respect de l’être humain...

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